格力電器：股東京海擔保減持4288萬股 占總股本0.71%

7月10日消息，格力電器發(fā)布公告稱，公司于7月9日收到持股5%以上股東河北京海擔保投資有限公司（以下簡稱“京海擔?！保稖p持完畢通知書》，截至2020年7月9日，京海擔保累計通過大宗交易的方式減持公司股份42,881,778股，占公司總股本的0.71%，本次減持計劃已實施完畢。

自2010年7月8日公司披露《簡式權益變動報告書》至本公告日，京海擔保累計減持2.08% 。

2020年6月20日，格力電器對外披露了《關于持股5%以上股東股份減持計劃的預披露公告》，京海擔保擬以集中競價交易方式、大宗交易方式或兩種方式相結合減持所持公司股份合計不超過42,881,778股，占本公司總股本的0.71%，其中以大宗交易方式減持的起始日期不早于2020年6月22日，以集中競價交易方式減持股份的期間為：自2020年7月16日起，至2021年1月15日止。

格力如何進一步破局？

格力電器多年的發(fā)展歷史可以看出：格力過去的成功，一個靠高技術、高質量的產品，一個是獨特、強大的經銷商銷售體系。它們就像格力有力的左膀右臂，在激烈的市場搏殺中，長期立于不敗之地。

隨著市場環(huán)境的變化發(fā)展，原來的經銷商銷售體系越來越不適應市場環(huán)境，如果該體系不進行變革，不但會影響格力的發(fā)展，更會使原來依靠格力賺得盆滿缽滿的經銷商越來越難以盈利、甚至虧損、消亡?？梢哉f幾乎所有行業(yè)，尤其是消費行業(yè)的經銷商都將消失。B2B、C2C、B2C這些模式都將消失，唯有C2F永恒（消費者對工廠）。

目前的格力已經是一個強大的企業(yè)，在中國、乃至世界都是一家能提供高技術、高質量產品的家喻戶曉的家電企業(yè)，不再需要很多營銷人員向潛在客戶推銷格力的產品。社會的發(fā)展，線上銷售模式的推廣和成熟，從單純的網(wǎng)上商店到現(xiàn)在的“直播帶貨”，以及中國物流服務的發(fā)展，不但可以使格力擁有低成本、高效率的新營銷方式，更重要的是還可以進行“按需定制，減少庫存”。傳統(tǒng)供應鏈正在逆向打通，消費開始決定生產。未來每件產品在生產之前，都知道它的消費者是誰。在“按需分配”實現(xiàn)之前，必須先實現(xiàn)“按需生產”。一種社會新狀態(tài)正在形成：不是政府調節(jié)，而是消費者調節(jié)。

格力的經銷商體系，已經成為龐大、臃腫無法為市場創(chuàng)造多少價值，卻需要消耗很多資源的組織。對于經銷商來說，數(shù)量龐大的銷售人員、數(shù)量眾多的實體門店成本、以及經銷商為了“銷售返點”可能多進貨造成的產品庫存，造成原來的銷售體系不但不能為格力獲得相應的客戶，還消耗的更多的資源——銷售人員需要工資、門店需要高額租金、無效庫存，這些成本都會反應格力產品的終端價格上。如果格力和經銷商不進行銷售模式變革，尤其未來開始面對中國家電市場存量市場時，高額的銷售成本，顯然會成為格力的弱勢，經銷商的收益也會受到影響。

從今年上半年格力大力進行“直播帶貨”，以及格力經銷商組成的股東京海堅持格力股票來看，格力和經銷商都看到了需要變革銷售體系的需求。但是與其他家電企業(yè)及其經銷商相比，格力變革起來更加困難，因為：第一，格力和經銷商是一個利益共同體而且經銷商也是格力的大股東，這也是以前格力經銷商努力推廣賣貨的原因，既然關系緊密，變革起來阻力就比較大；第二，格力和經銷商這個利益共同體這個組合，在過去的家電市場，縱橫捭闔、所向披比，過去的成功容易成為思維定勢，變革的動力比較不足；第三，感情上難以割舍。畢竟曾經在戰(zhàn)場上以命相托、互相依靠的戰(zhàn)友，現(xiàn)在要痛下殺手的進行變革，在情感是是難以接受的。

所以，單純依靠格力和經銷商這兩個當時主體進行銷售變革，變革的行動很可能時緩慢、比徹底，即便他們都認知到“不變革就沒有未來”。這個需要第三方來推動，督促，第三方包括媒體、中小股東、新進股東等原來成功系統(tǒng)關系不大且希望格力越來越好的人，當然也包括目前入駐但尚未發(fā)生作用的大股東：珠海明駿投資合伙企業(yè)。

格力進行銷售模式變革的同時，依然可以與原來的經銷商形成利益共同體，但經銷商的工作重心必須進行變革：第一，變銷售人員為售后服務人員，未來的市場會有“產品為王、銷售為王”時代轉變?yōu)椤胺諡橥?、體驗為王”，良好的售后服務，可以為客戶帶來滿意的購買、使用體驗，為其再次消費和主動“口碑營銷”打下堅實的基礎。第二，大力縮減銷售門店數(shù)量，降低經銷商運營成本，變“銷售中心”為“體驗中心”，這還可以減少產品的格力產品的“無效庫存”。這樣一來，格力及其經銷商整體運營成為得到降低，可以為客戶提供更多價值，從而在存量市場中依然就有競爭力。當然，有變革就會有犧牲，是一個浴火重生的過程，一些無法轉變觀念和學習新技能的銷售人員，一定會被淘汰的。

格力接班人問題極有可能危機格力的生存，這一點需要向平安學習。

近期平安不斷傳來人事變動的消息，創(chuàng)始人馬明哲即日起辭去首席執(zhí)行官職務，但繼續(xù)擔任董事長。同時，由2008年起擔任平安首席財務官（CFO）的姚波出任聯(lián)席首席執(zhí)行官（Co-CEO）。姚波入局補缺已履新友邦保險的李源祥，與謝永林、陳心潁同為聯(lián)席首席執(zhí)行官。

至此，馬明哲名正言順放權，將CEO職權分予3位助手。此舉固化了中國平安“1+3”最高管理架構，即董事長+三位聯(lián)席首席執(zhí)行官的集體決策機制。毋庸置疑沒有董明珠就沒有現(xiàn)在格力的成功，一個高調、強勢的領導，很難培養(yǎng)出一個市場方向感敏銳、決策果決的高管團隊和接班人。

文章來源： techweb，匯思行