我們應該如何正確評價當當?

這個問題，其實是我們應該以怎樣的標準來評價一個企業(yè)。

“海航系將收購當當”的消息傳出后，各種聲音鋪天蓋地：有人為當當感到惋惜，有人盤點當當如何錯失時機，有人拿京東甚至亞馬遜跟當當比較……

我們很可能在犯一個錯誤，即用“做大做強”的唯一標準在評價當當，這也是我們長久以來形成的根深蒂固的思維方式——從市值與規(guī)模上看，京東做大做強了，相比之下當當遜色許多，所以京東應該收獲掌聲與鮮花，而當當只能得到惋惜與批評。

但是，做大做強是評價企業(yè)的唯一標準嗎?顯然不是。

如同世界上沒有兩片相同的樹葉，世界上也沒有兩個相同的企業(yè)。不同企業(yè)基因不同，使命愿景價值觀不同，發(fā)展路徑不同，商業(yè)模式不同，客戶群體不同……自然不能用唯一標準來評價與比較。

雖然京東與當當共同的商業(yè)行為是賣書，兩者之間也有競爭關(guān)系，但前者賣的是商品，追求“多快好省”，花重金自建物流，為用戶創(chuàng)造極佳的購物體驗;后者賣的是文化，把好書推薦給用戶，發(fā)起文化公益活動，為作者討稿費、降書號費以及打擊盜版，一切的出發(fā)點都是為了“文化自信，讓文化人有尊嚴”。

兩種不同的出發(fā)點與邏輯，落腳于市場終端就是兩種不同的用戶體驗，京東是更好的購物體驗，當當是更好的文化體驗。正如當當網(wǎng)創(chuàng)始人俞渝所說，賣家電當當不如京東，賣書當當“杠杠”的。

兩種不同的出發(fā)點與邏輯，落腳于財務報表就是兩種不同的業(yè)績指標，京東擁有千億營收與較少的利潤，當當擁有百億營收與較多的利潤。

兩條截然不同的產(chǎn)業(yè)賽道，兩種截然不同的價值體系，高低之分沒有意義。全品類大規(guī)模的京東是好公司，深耕圖書文化產(chǎn)業(yè)的當當亦是好公司。

引發(fā)輿論還在于“當當將被收購”這條消息本身?！鞍哑髽I(yè)當兒子養(yǎng)當豬賣”的論斷是企業(yè)界長久以來的討論。李國慶、俞渝夫婦兩人創(chuàng)立當當19年，公司控制權(quán)很可能隨著股權(quán)交易旁落他人，這樣的故事似乎令人惋惜。但這就意味著企業(yè)經(jīng)營失敗了嗎?很明顯，也不是。

從時間維度看，企業(yè)與企業(yè)家之間究竟應該是一種怎樣的關(guān)系?

基業(yè)長青與百年老店，是很多企業(yè)家做企業(yè)的目標。然而，一旦放大時間維度，人們通常會忽略兩點：其一，企業(yè)壽命可以遠大于企業(yè)家的職業(yè)生涯甚至人生壽命;其二，某種意義上企業(yè)家很可能成為企業(yè)發(fā)展的局限。

就企業(yè)家本身而言，這樣的認知需要格局與胸懷。其實這就是俞渝所說的，當當網(wǎng)的前綴與后綴，不必永遠掛著李國慶或者俞渝。股權(quán)層面發(fā)生變化，反映了我們這個年代的選項越來越多。即使交易完成，當當被收購，這也是公司發(fā)展的實際需要。而對于李國慶夫婦，當當也不是他們?nèi)松氖`，并不意味著兩人的創(chuàng)業(yè)歷程就此止步。

如何評價當當，取決于我們的評價標準，而我們評價企業(yè)的標準，又很大程度地決定了我們做企業(yè)的目的。如何評價當當被收購，取決于我們的遠見與胸懷，而我們的遠見與胸懷，又很大程度地決定了我們創(chuàng)立的企業(yè)能夠走多久走多遠。

如果一家公司消失了，這個世界會失去什么?這是微軟CEO納德拉在帶領(lǐng)微軟轉(zhuǎn)型時自己問自己的問題。答案其實就是公司存在的價值，答案本身也一定是豐富多彩的。