格力電器：股東京海擔(dān)保減持4288萬股 占總股本0.71%

7月10日消息，格力電器發(fā)布公告稱，公司于7月9日收到持股5%以上股東河北京海擔(dān)保投資有限公司（以下簡稱“京海擔(dān)?！保稖p持完畢通知書》，截至2020年7月9日，京海擔(dān)保累計(jì)通過大宗交易的方式減持公司股份42,881,778股，占公司總股本的0.71%，本次減持計(jì)劃已實(shí)施完畢。

自2010年7月8日公司披露《簡式權(quán)益變動報(bào)告書》至本公告日，京海擔(dān)保累計(jì)減持2.08% 。

2020年6月20日，格力電器對外披露了《關(guān)于持股5%以上股東股份減持計(jì)劃的預(yù)披露公告》，京海擔(dān)保擬以集中競價(jià)交易方式、大宗交易方式或兩種方式相結(jié)合減持所持公司股份合計(jì)不超過42,881,778股，占本公司總股本的0.71%，其中以大宗交易方式減持的起始日期不早于2020年6月22日，以集中競價(jià)交易方式減持股份的期間為：自2020年7月16日起，至2021年1月15日止。

格力如何進(jìn)一步破局？

格力電器多年的發(fā)展歷史可以看出：格力過去的成功，一個(gè)靠高技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品，一個(gè)是獨(dú)特、強(qiáng)大的經(jīng)銷商銷售體系。它們就像格力有力的左膀右臂，在激烈的市場搏殺中，長期立于不敗之地。

隨著市場環(huán)境的變化發(fā)展，原來的經(jīng)銷商銷售體系越來越不適應(yīng)市場環(huán)境，如果該體系不進(jìn)行變革，不但會影響格力的發(fā)展，更會使原來依靠格力賺得盆滿缽滿的經(jīng)銷商越來越難以盈利、甚至虧損、消亡?？梢哉f幾乎所有行業(yè)，尤其是消費(fèi)行業(yè)的經(jīng)銷商都將消失。B2B、C2C、B2C這些模式都將消失，唯有C2F永恒（消費(fèi)者對工廠）。

目前的格力已經(jīng)是一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)，在中國、乃至世界都是一家能提供高技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品的家喻戶曉的家電企業(yè)，不再需要很多營銷人員向潛在客戶推銷格力的產(chǎn)品。社會的發(fā)展，線上銷售模式的推廣和成熟，從單純的網(wǎng)上商店到現(xiàn)在的“直播帶貨”，以及中國物流服務(wù)的發(fā)展，不但可以使格力擁有低成本、高效率的新營銷方式，更重要的是還可以進(jìn)行“按需定制，減少庫存”。傳統(tǒng)供應(yīng)鏈正在逆向打通，消費(fèi)開始決定生產(chǎn)。未來每件產(chǎn)品在生產(chǎn)之前，都知道它的消費(fèi)者是誰。在“按需分配”實(shí)現(xiàn)之前，必須先實(shí)現(xiàn)“按需生產(chǎn)”。一種社會新狀態(tài)正在形成：不是政府調(diào)節(jié)，而是消費(fèi)者調(diào)節(jié)。

格力的經(jīng)銷商體系，已經(jīng)成為龐大、臃腫無法為市場創(chuàng)造多少價(jià)值，卻需要消耗很多資源的組織。對于經(jīng)銷商來說，數(shù)量龐大的銷售人員、數(shù)量眾多的實(shí)體門店成本、以及經(jīng)銷商為了“銷售返點(diǎn)”可能多進(jìn)貨造成的產(chǎn)品庫存，造成原來的銷售體系不但不能為格力獲得相應(yīng)的客戶，還消耗的更多的資源——銷售人員需要工資、門店需要高額租金、無效庫存，這些成本都會反應(yīng)格力產(chǎn)品的終端價(jià)格上。如果格力和經(jīng)銷商不進(jìn)行銷售模式變革，尤其未來開始面對中國家電市場存量市場時(shí)，高額的銷售成本，顯然會成為格力的弱勢，經(jīng)銷商的收益也會受到影響。

從今年上半年格力大力進(jìn)行“直播帶貨”，以及格力經(jīng)銷商組成的股東京海堅(jiān)持格力股票來看，格力和經(jīng)銷商都看到了需要變革銷售體系的需求。但是與其他家電企業(yè)及其經(jīng)銷商相比，格力變革起來更加困難，因?yàn)椋旱谝?，格力和?jīng)銷商是一個(gè)利益共同體而且經(jīng)銷商也是格力的大股東，這也是以前格力經(jīng)銷商努力推廣賣貨的原因，既然關(guān)系緊密，變革起來阻力就比較大；第二，格力和經(jīng)銷商這個(gè)利益共同體這個(gè)組合，在過去的家電市場，縱橫捭闔、所向披比，過去的成功容易成為思維定勢，變革的動力比較不足；第三，感情上難以割舍。畢竟曾經(jīng)在戰(zhàn)場上以命相托、互相依靠的戰(zhàn)友，現(xiàn)在要痛下殺手的進(jìn)行變革，在情感是是難以接受的。

所以，單純依靠格力和經(jīng)銷商這兩個(gè)當(dāng)時(shí)主體進(jìn)行銷售變革，變革的行動很可能時(shí)緩慢、比徹底，即便他們都認(rèn)知到“不變革就沒有未來”。這個(gè)需要第三方來推動，督促，第三方包括媒體、中小股東、新進(jìn)股東等原來成功系統(tǒng)關(guān)系不大且希望格力越來越好的人，當(dāng)然也包括目前入駐但尚未發(fā)生作用的大股東：珠海明駿投資合伙企業(yè)。

格力進(jìn)行銷售模式變革的同時(shí)，依然可以與原來的經(jīng)銷商形成利益共同體，但經(jīng)銷商的工作重心必須進(jìn)行變革：第一，變銷售人員為售后服務(wù)人員，未來的市場會有“產(chǎn)品為王、銷售為王”時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)為王、體驗(yàn)為王”，良好的售后服務(wù)，可以為客戶帶來滿意的購買、使用體驗(yàn)，為其再次消費(fèi)和主動“口碑營銷”打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二，大力縮減銷售門店數(shù)量，降低經(jīng)銷商運(yùn)營成本，變“銷售中心”為“體驗(yàn)中心”，這還可以減少產(chǎn)品的格力產(chǎn)品的“無效庫存”。這樣一來，格力及其經(jīng)銷商整體運(yùn)營成為得到降低，可以為客戶提供更多價(jià)值，從而在存量市場中依然就有競爭力。當(dāng)然，有變革就會有犧牲，是一個(gè)浴火重生的過程，一些無法轉(zhuǎn)變觀念和學(xué)習(xí)新技能的銷售人員，一定會被淘汰的。

格力接班人問題極有可能危機(jī)格力的生存，這一點(diǎn)需要向平安學(xué)習(xí)。

近期平安不斷傳來人事變動的消息，創(chuàng)始人馬明哲即日起辭去首席執(zhí)行官職務(wù)，但繼續(xù)擔(dān)任董事長。同時(shí)，由2008年起擔(dān)任平安首席財(cái)務(wù)官（CFO）的姚波出任聯(lián)席首席執(zhí)行官（Co-CEO）。姚波入局補(bǔ)缺已履新友邦保險(xiǎn)的李源祥，與謝永林、陳心潁同為聯(lián)席首席執(zhí)行官。

至此，馬明哲名正言順放權(quán)，將CEO職權(quán)分予3位助手。此舉固化了中國平安“1+3”最高管理架構(gòu)，即董事長+三位聯(lián)席首席執(zhí)行官的集體決策機(jī)制。毋庸置疑沒有董明珠就沒有現(xiàn)在格力的成功，一個(gè)高調(diào)、強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)，很難培養(yǎng)出一個(gè)市場方向感敏銳、決策果決的高管團(tuán)隊(duì)和接班人。

文章來源： techweb，匯思行