“家有萬貫，帶毛的不算?！边@句農(nóng)村的老話道出了多少年來中國養(yǎng)殖行業(yè)的困頓，作為行業(yè)里的創(chuàng)業(yè)者，似乎更能體會個中艱辛。

“我們得到的不僅是資金支持，還有客戶資源甚至更多，這在當(dāng)初是我們不敢想象的?！碧崞鹋c海爾金控旗下海爾產(chǎn)業(yè)金融的合作，陳總(化名)感嘆到。

作為這家新建養(yǎng)豬企業(yè)的創(chuàng)始人，陳總告訴我們，初創(chuàng)企業(yè)的第一步幾乎決定了未來的發(fā)展前景。

在國內(nèi)某大型養(yǎng)殖企業(yè)10多年從業(yè)的經(jīng)歷，讓陳總在創(chuàng)業(yè)初期曾經(jīng)信心百倍，但隨著新廠投建的推進(jìn)，資金和其他資源的配置讓他和另兩位聯(lián)合創(chuàng)始人感到一股無形的壓力。

求助無門，中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)之殤

陳總這樣描述曾經(jīng)的自己：“每天夜里都在失眠中度過，那段時間自己的體重直線下降。家人一度以為自己得了重病。”

和許多國內(nèi)的中小養(yǎng)豬企業(yè)一樣，陳總的公司在尋找資金來源時首先想到的也是傳統(tǒng)金融機構(gòu)，但擺在面前的痛點似乎難以克服。

根據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)，來進(jìn)行投資標(biāo)的的評估，這幾乎是當(dāng)今大部分傳統(tǒng)金融機構(gòu)的慣用方式，而對于中小企業(yè)，很難在這一點上獲得資金方的垂青。

“銀行要看你的歷史數(shù)據(jù)，但新建廠在這一塊無法提供，沒有征信記錄、資產(chǎn)運作分析、以往財務(wù)報表等評估依據(jù)，猶如一張白紙?！标惪偙硎?，每家企業(yè)的運營狀況也不相同，傳統(tǒng)的資金提供方很難制定出與之結(jié)構(gòu)匹配的融資方案。

為了盡快投入建設(shè)，他們在被多家金融機構(gòu)拒絕之后，把希望寄托在了國內(nèi)兩家涉足金融的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，但最終也無功而返。

技術(shù)+創(chuàng)新金融，“產(chǎn)”與“融”的邂逅

在描述與海爾金控旗下產(chǎn)業(yè)金融平臺的合作時，陳總介紹到，這個過程既是偶然，也是必然。

在養(yǎng)豬行業(yè)，目前我國大部分仍以零散養(yǎng)殖為主，陳總的企業(yè)未來發(fā)展方向是規(guī)?；B(yǎng)殖，他們和國內(nèi)一家技術(shù)型企業(yè)簽訂了代管協(xié)議。而正是這家企業(yè)的介入讓他們看到了生機。

上述技術(shù)型企業(yè)此前已與海爾產(chǎn)業(yè)金融有過兩次合作，作為生豬養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)鏈中的核心企業(yè)，能讓資金提供方獲取更多有效的評估數(shù)據(jù)。

“我們不僅看歷史數(shù)據(jù)，企業(yè)經(jīng)營時間、管理團(tuán)隊、核心資產(chǎn)等都會在評估范圍之內(nèi)。”海爾產(chǎn)業(yè)金融相關(guān)項目負(fù)責(zé)人表示，與核心企業(yè)的互通讓他們對整個產(chǎn)業(yè)上下游更加了如指掌，這也成為了他們提供金融服務(wù)的差異化優(yōu)勢所在。

首先，他們根據(jù)核心企業(yè)提供的信息，預(yù)估未來合作生豬場大概的成本水平，基于此成本水平、管理團(tuán)隊、生產(chǎn)團(tuán)隊和生豬行情，預(yù)測其今后的盈利水平、行業(yè)位置和對資金的覆蓋。

其次，為企業(yè)提供定制化的金融解決方案，即基于企業(yè)資產(chǎn)的現(xiàn)金流情況匹配融資方案的現(xiàn)金流。通過綜合評估，該企業(yè)開始產(chǎn)生斷奶仔豬，形成銷售，產(chǎn)生經(jīng)營性現(xiàn)金流回款時，至少需要7個月，之后才具備還款能力。因此在方案中約定前7個月為象征性還款，第8個月開始大額還款。

不僅在金融支持上，針對企業(yè)自身養(yǎng)殖能力強但終端銷售能力不足的情況，海爾產(chǎn)業(yè)金融利用自身在行業(yè)廣泛的客戶資源，幫助其聯(lián)系了一家山西生豬育肥企業(yè)，該企業(yè)對于上游優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的仔豬豬源有大量需求，剛好緩解陳總面臨短期內(nèi)仔豬集中出欄的銷售壓力?；趦杉移髽I(yè)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的契合，海爾產(chǎn)業(yè)金融為他們搭建橋梁促成兩家公司建立合作，二者的雙向需求都得到了解決。

圈網(wǎng)生態(tài)：為產(chǎn)業(yè)賦予新動能

在萬鏈共享生態(tài)圈中，海爾金控通過打造圈網(wǎng)生態(tài)聚焦生態(tài)品牌建設(shè)，基于生豬養(yǎng)殖形成的生態(tài)圈便是這一探索的實踐之一。

2017年我國前十大養(yǎng)豬企業(yè)市場占有率僅為7%左右，行業(yè)正處于結(jié)構(gòu)性調(diào)整的過程中，行業(yè)集中度不夠，散養(yǎng)戶居多帶來的一個問題就是養(yǎng)殖成本較高，機械化程度不高、效率低。

國內(nèi)豬肉成本的平均水平處在每斤6.5元以上，很多養(yǎng)戶成本在7元以上，跟美國相差34元。

針對規(guī)?；B(yǎng)殖，圈網(wǎng)生態(tài)將覆蓋生豬全產(chǎn)業(yè)鏈各資源方，除了資金支持外，在對接資源、搭建平臺等方面也發(fā)揮巨大優(yōu)勢，幫助客戶降低飼料、疫苗、種苗等采購環(huán)節(jié)的交易成本。幫助建立專業(yè)的管理團(tuán)隊、防疫服務(wù)隊伍，并對經(jīng)營進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理、對生產(chǎn)過程實施標(biāo)準(zhǔn)化操作等，讓單體生豬企業(yè)鏈接到從種植、飼料、育種、養(yǎng)殖、屠宰、加工到消費全產(chǎn)業(yè)鏈中，獲取更穩(wěn)定的高收益。

產(chǎn)業(yè)在獲取新動能的同時，在最基層，普通養(yǎng)殖戶的訴求也得以滿足，通過向?qū)I(yè)化養(yǎng)殖轉(zhuǎn)型，建立以家庭為單位的養(yǎng)殖主體，一方面高效產(chǎn)出農(nóng)產(chǎn)品;另一方面根據(jù)消費端的交易需求，將產(chǎn)品定向輸送給大企業(yè)，讓農(nóng)戶實現(xiàn)收益。

從曾經(jīng)的三人團(tuán)隊，到如今的二十人核心團(tuán)隊，望著眼前的一排排養(yǎng)殖廠房，陳總眼神里透出無比的堅毅，就在今年他們的企業(yè)完成了與國內(nèi)一家大型畜牧企業(yè)的收購流程，背靠大企業(yè)，未來他們創(chuàng)業(yè)的底氣更足了?！岸ㄖ苹慕鹑诮鉀Q方案讓生產(chǎn)效率提高了，成本降低了。創(chuàng)業(yè)的第一步，我們總算邁出來了?！眮碓矗捍蟊娋W(wǎng)濰坊